消灭电子邮件、无限制休假……这些颠覆性的管理方法你敢不敢试?

  • 栏目:自媒体账号 时间:2019-03-12 16:54 分享新闻到:
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  “我们从工业时代继承而来的工作模式,让自己成了囚徒。”伦敦商学院的教授朱利安·伯金肖这样说。从工业型工作到知识型工作,从单纯依赖劳动力大规模生产标准化产品,到依赖全员智慧设计生产创新型产品,当工作的本质发生变化,工业时代的那套管理方法是否适用于脑力劳动需求持续增长的当下?

  在戴维·布尔库什博士的《新管理革命》一书中,他提到了一些极具争议性甚至颠覆性的管理概念,挑战了我们的固定思维。那些看起来不太可能的,甚至和大部分当前企业背道而驰的管理理念,正被不少公司实践,并慢慢扩散开来。

  一些全球的企业领导者发现,禁止或限制员工使用电子邮件会让他们的工作更高效。这里所谓的“禁止”或者“限制”,是试图寻找更好的内部交流网络,避免员工因为新邮件的提醒声分散精力,多任务的来回切换也会让员工倍感压力。研究表明:和大众的共识相反,电子邮件弊大于利。

  在服务型企业模型中,价值是把接受的服务作为产品的质量。满意和高效的员工更能和客户进行高品质交流,从而带来高价值体验。所以,通过将员工放在首位,客户会得到更好的服务,并对公司更为忠诚,公司就会更为获益。另有研究表明,员工满意度对客户满意度有着重大影响,不仅仅表现在员工和客户有着长期合作关系的服务产业,还表现在互动关系并不频繁甚至只有一次的商业领域,比如零售业。

  网飞创始人哈斯廷斯和团队在一份名为《关于我们的自由与责任的文化指南》的128页幻灯片中写道:“我们意识到应该关注人们的工作成果,而不是工作天数。就像我们没有朝九晚五的工作日制度一样,我们也不需要休假制度。”员工休假时能得到充分休息,回来工作时才能重新充满能量,公司想让员工知道,公司对他们充分信任,希望他们负责地工作。

  其实,无限制休假制度不仅仅是关于休假,而是关于信任。当给予员工信任和自由,让他们对自己的行为负责,就不需要繁文缛节了。

  如果你经过找工作、面试、参加培训后,发现这份工作根本不适合,之前投入的时间、金钱和精力这些沉没成本会在无形中给你压力,迫使你忽略离职而继续忍受工作。同理,公司也在寻找和培训新人方面投入了大量资本。

  所以,不论对于员工还是公司,沉没成本能让结束一个确定的关系变得异常艰难,而提供离职奖金可以部分减轻这种负担。即便员工接受奖金离开了,公司其实不吃亏。通过给这些未来极有可能渎职的员工一个自行离开的选项,从长远来看,公司节省良多。另外,离职奖金能让员工想清楚他们是更在乎钱,还是更在乎公司和文化。当新员工不接受该奖金而留下时,公司收获的不仅仅是这笔钱,更是新员工的投入和高效。

  研究表明,薪资不透明会降低员工整体的绩效表现,并在工作环境中产生压力。很多公司将计算员工薪资的方法保密。倘若薪酬透明,会重塑员工受到尊重和公正对待的信念。逐步采取措施走向公开将会提高公平感以及参与感,最终会大幅度提高员工的工作表现。

  很多公司发现,严苛的绩效管理结构并不能帮助员工提高绩效,反而起到阻碍作用。员工会非常关注自己的评分,整个评估过程变成关于“为什么这样”“为什么不那样”的讨论,而不是形成一个提供有意义的反馈的机会。

  不妨抛弃这些落后的考核模式,转向更有效的举措。比如更为频繁、更为非正式的经理和员工之间的会谈,公司不再用“优秀”到“不及格”的等级来评判绩效,而是把薪资决定权交到每个经理手中,分给他们一定预算,让他们按照员工达到预期的程度进行自主分配。更为频繁的对话能大大减少花费在评估上的时间,没有讨厌的打分或评级系统,公司依然可以关注绩效。

  申请者是否能够留下来应该由其未来的同事决定。这个简单的哲学背后拥有确凿的事实:个体表现并不完全由个体决定。确定新入职员工的绩效潜力非常困难,而了解该员工是否能够实现潜力更是难上加难——尤其是当做出判断的人只是一位经理时。评估绩效潜质最为准确的方法是,让最可能影响该潜质发挥的团队伙伴们来评判。让整个团队参与招聘,不仅强调团队的重要性,还能解决看上去优秀的应聘者实际上表里不一的难题。

  随着工作本质发生改变,如今的“知识型”工作不像手工作业——它更难以预料和管理,工作内容和成本在不断发生改变。于是,优秀的领导者们开始意识到,需要一个可以应对变化的组织结构图,按照问题和产品组建最优秀的团队,而不是画出条条框框。很多公司已经开始打造流动性关系网络,而不是一成不变的层次结构,它们允许员工根据项目自由组合团队。就像百老汇音乐剧,人们彼此保持长期合作关系,在不同的音乐剧里重复合作,随着新剧的推出,团队中的人经常彼此转换职能。

  传统来看,管理层的职责包括计划、组织、命令、控制、报告和衡量。当工作本质发生了改变,不少公司选择抛弃传统管理结构,让员工自主负责这些职责——自主管理或至少自己决定如何被管理。研究表明,员工最为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候,而不是把命运交给经理的时候。为了实现自主权带来的激励力量,领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理,但需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知,以及它如何成为组织发挥最大潜能的障碍。

  面对员工的离职,领导者们该如何道别——是庆祝还是逃避——这不仅影响离职员工,还会影响在职员工,进而影响新旧两家公司的成就。根据一项研究结果,67%的公司都拥有前雇员组织的网络。任何公司都可以利用前员工网络在广泛的产业网络中保持自己优势的位置。不少公司已经开始意识到,保持前任员工彼此联系以及建立相应组织结构的尝试都可能得到巨大回报。


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